Ces dernières années, le marché des transactions hautement concurrentiel a déplacé l’accent mis par le secteur du capital-investissement sur l’ingénierie financière et mis la pression sur les entreprises pour qu’elles stimulent la croissance de la valeur opérationnelle de leurs sociétés en portefeuille. En conséquence, les Operating Partners, dont le travail consiste à faciliter la création de valeur sur le terrain, sont devenus des éléments clés de la stratégie d’investissement pour de nombreuses entreprises. Mais s’il y a un accord sur ce que font les Operating Partners – ils travaillent en étroite collaboration avec les sociétés du portefeuille pour créer de la valeur – il y a un désaccord généralisé sur qui fait un bon Operating Partner et quel est le bon mélange entre qualités analytiques, expériences et capacité d’adaptation.
En tant que principal lien entre une société de capital-investissement et la société de son portefeuille, l’Operating Partner s’assure que l’équipe de direction de la société du portefeuille dispose des personnes, des processus et des outils dont elle a besoin pour atteindre les objectifs fixés par la thèse d’investissement de la société de capital-investissement. Bien que le rôle nécessite une vaste expérience en leadership opérationnel – les conditions exactes varient en fonction du secteur et des lacunes d’expertise de l’équipe de direction – les outils essentiels d’un Operating Partner sont communicatifs: ils évaluent, supervisent, socialisent et guident l’équipe de direction dans l’exécution de son plan stratégique. Une mauvaise communication peut provoquer des schismes entre l’équipe de transaction et la société de portefeuille, et ces schismes se traduisent souvent par des pertes. Les désalignements concernant la thèse d’investissement, la stratégie, les attentes de performance et les délais peuvent conduire, par exemple, à un roulement non planifié du PDG, ce qui a souvent un impact négatif sur les taux de rendement internes, allonge le temps d’attente et érode les performances et le moral.
Communication and clarity are key, not the investment thesis at the operating company level. The Operating Partner’s job is to make sure the executive team has the people, process, and tools necessary to execute while being mindful of the PE firm’s thesis and objectives. He or she should be laser focused with keeping the management team on track and helping them get back on track if needed. They should also be a key liaison in resolving disagreements or misunderstandings between the exec team and the firm.
Michael A. Sicuro – Private Equity Operating Partner
Une expérience de dirigeant d’une entreprise d’un fonds
Afin de conseiller les PDG avec une stature de sachante, il est utile pour un Operating Partner d’avoir été confronté avec un rôle opérationnel dans une entreprise ayant été en portefeuille d’un fonds de Private Equity ou d’un Venture Capital. Il s’agit d’un paradigme de base : les personnes qui savent ce qu’on ressent en tant que Dirigeant sous la supervision d’une société de capital-investissement, de mettre en œuvre sa thèse d’investissement, de suivre son calendrier et de faciliter sa sortie sont mieux placées pour guider les autres dans le même processus.
Conversely, Operating Partners without experience working with institutional partners or managing a board may struggle in the role.
Peter Freeland – Founder Managing Partner
Unbundled Capital
Tout simplement, les anciens PDG de portefeuille qui travaillent maintenant en tant qu’Operating Partners savent probablement ce que c’est que d’être sous la pression de plans mal communiqués ou de demandes déraisonnables, et cette expérience peut soutenir leur capacité à définir des attentes réalistes au sein de l’équipe d’investissement, à dessiner soigneusement les changements stratégiques. dans la société du portefeuille et, surtout, adapter les attentes et la stratégie afin de refléter en permanence les réalités du terrain.
Une expérience de Consultant
Même si cette compétence doit être dépoussiérée avant utilisation, les cadres opérationnels qui ont une expérience (même lointaine) dans le conseil en management et en stratégie ont tendance à être assez bons pour faire la transition d’un cadre à un conseiller.
Les consultants sont généralement habiles à vendre des conseils difficiles à leurs clients. De plus, les consultants actuels ou récents s’acclimateront mieux à des horaires de voyage rigoureux. Bien entendu, le candidat partenaire d’exploitation idéal possédera une expérience de conseil en gestion et de chef de la direction d’entreprise de portefeuille; cependant, d’anciens consultants sans expérience en private equity ou en portefeuille peuvent apprendre à exceller dans le rôle d’Operating Partner à condition qu’ils aient de l’expérience en tant que cadre opérationnel; ils peuvent cependant exiger une période d’ajustement.
The most successful Operating Partners we’ve hired understand that they’re not there to run the portfolio company themselves, but rather to work with, mentor, and influence the management team. We’re not looking to turn CEOs into general managers. Thus, an ability to work collaboratively with an existing team is imperative to being a successful Operating Partner
Steve Dyke – Managing Partner
Align Capital Partners
Une expérience d’administrateur
L’expérience actuelle ou antérieure d’administrateur est un excellent indicateur de réussite dans le rôle d’Operating Partner. Freeland souligne que «les références liées à la performance du candidat dans les rôles d’administrateur [et de conseil] sont extrêmement importantes. Ces indicateurs sont des marqueurs de la pertinence des recommandations auprès des PDG, d’une relation authentique et bénéfique qui s’instaure. »
Il y a plusieurs raisons à cela. Premièrement, les Operating Partners ayant une expérience d’administrateur disposent des outils issus de ses expériences pour aider les PDG nouvellement entrés dans un portefeuille d’un fonds d’investissement. Deuxièmement, les membres du conseil d’administration viennent avec un carnet d’adresse précieux avec des talents, des partenaires et des clients potentiels. Troisièmement, les membres du conseil d’administration et les Operating Partners ont tendance à partager un ensemble commun de compétences clés.
- Les bons administrateurs regardent au-delà de l’horizon court terme pour définir la stratégie à long terme de leur entreprise tout en surveillant et en conseillant quotidiennement l’équipe opérationnelle de l’entreprise. Les Operating Partners doivent faire preuve du même type de pensée à deux horizons, facilitant des changements tangibles et opportuns dans leur société de portefeuille tout en tenant compte de la trajectoire à long terme de l’investissement de la société de capital-investissement.
- Les administrateurs, comme les Operating Partners, sont chargés d’évaluer les membres de l’équipe de direction, de s’assurer que le PDG et la direction ont été pleinement informés de la stratégie de l’entreprise, qu’ils ont les compétences et l’envie de la mettre en œuvre, et qu’ils le font de manière efficace et manière efficace.
- Les membres du conseil d’administration et les Operating Partners qui réussissent ont tendance à maîtriser les styles de leadership axés sur une communication transparente. Contrairement aux acteurs des fonds de retournement, dont les décisions sont mises en œuvre le long d’une chaîne de commandement définie, les membres du conseil d’administration et les Operating Partners doivent adopter des approches plus souples. Leur travail n’est pas de crier à l’oreille de l’équipe de direction, mais de chuchoter, ce qui entraîne des résultats positifs par la persuasion, la socialisation du changement et le consensus.
Conclusion
Si vous recherchez un nouvel Operating Partner, soyez patient. Trouver le bon prend du temps. Et même les meilleurs candidats ont parfois besoin d’une brève période d’apprentissage. Lorsque vous recherchez un Operating Partner avec une expérience de PDG, de conseil d’administration ou de conseil, il est important de vérifier ses références de manière approfondie. Vous voulez avoir une bonne idée de l’efficacité du candidat dans ces rôles. Pour les anciens consultants et membres du conseil d’administration, vous voulez voir que les PDG ont reçu des contributions précieuses de la part du candidat. Pour les anciens PDG de sociétés de portefeuille, vous voulez voir dans quelle mesure ils ont appliqué avec succès les stratégies suggérées par leurs bailleurs de fonds privés. L’évaluation des candidats doit être tout aussi rigoureuse, mesurer au-delà de leurs compétences de base actuelles pour examiner leurs méthodes d’apprentissage et le temps qu’il leur faudra pour se développer pleinement dans le rôle.
d’après Private Equity International – The CEO influencer : What to look for in Operating Partners ?
